Интервью по компетенциям — важный вариант собеседования

• Список технологий, используемых при подборе кадров, постоянно пополняется.
• Все чаще HR-менеджеры используют для эффективной оценки претендента интервью по компетенциям.
• В отличии от других видов собеседований, оно позволяет выявить реальные знания кандидата, оценить его практические профессиональные навыки и личностные характеристики.

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер. 

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему — обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефону +7 (499) 938-59-47. Это быстро и бесплатно!

Скрыть содержание

Что такое интервью по компетенциям?

Интервью по компетенциям — это основы бихевиориального консультирования, которые были заложены в начале ХХ века отцами-основателями бихевиоризма Джоном Бродесом Уотсоном, Берресом Фредериком Скиннером и их последователями Эдвардом Чейсом Толменом, Кларком Леонардом Халлом.

В HR-менеджменте, с начала «нулевых» годов, основные концепты этих психологов были адаптированы для проведения результативных собеседований с кандидатами. Методику параллельно разрабатывали в разных странах, поэтому существует несколько ее названий.

В США метод известен как behavioral intervie (бихевиористское или бихевиориальное интервью), в европейских странах принято английское название competency assessment (оценка компетентности). В отечественной практике используют определения: поведенческое, критериальное собеседование, интервью по компетенциям, интервью по поведенческим индикаторам.

В основе структурированного интервью по компетенциям лежат два постулата:

1. оценке подвергается поведение, реальные действия в определенных обстоятельствах, принятые решения. В ходе беседы акцент делается на поведенческих реакциях в ситуациях связанных с профессиональной деятельностью.

   Интервьюер описывает конкретную ситуацию, ставит перед кандидатом задачу, спрашивает о его действиях и результате, полученном в прошлом на практике.

   Такая последовательность вопросов ставит кандидата перед необходимостью приведения примеров из своего собственного фактического, а не гипотетического, профессионального опыта.

2. При принятии решения используется специальная шкала оценки компетенций (характеристик) претендента.

С кем и для чего проводят?

К интервью по компетенциям прибегают при:

• приеме на работу;
• выборе претендента на освободившуюся должность среди работающих сотрудников;
• оценке работающего персонала организации;
• составлении рейтинга менеджеров компании;
• планировании обучения персонала;
• составлении планов развития компании;
• грейдировании (оптимизации окладов);
• комплектовании временного коллектива для выполнения проекта.

Важно! Интервью по компетенциям пригодно для отбора кандидатов на любую должность. Однако метод требует серьезных временных затрат на подготовку, проведение и оценку результатов, высокой квалификации интервьюера.

Его, как правило, применяют для отбора кандидатов на роль линейных менеджеров среднего и высшего уровня, администраторов, руководителей высшего ранга, управляющих.

Как проводят интервью по компетенциям? Ниже представлен пример интервью по компетенциям, который включает в себя несколько этапов:

1. составление профиля должности (модели компетенций) с указанием и описанием профессиональных, должностных, управленческих, лидерских и прочих необходимых компетенций, перспективы карьерного роста, минимального опыта работы, результативности;
2. первичный отбор кандидатов;
3. собственно интервью. Сбор полных поведенческих примеров (ППП);
4. анализ результатов, интерпретация данных;
5. обратная связь с кандидатом. Предложение или отказ.

В последнее время к перечню компетенций добавился список деструкторов (derailers) – поведенческих реакций снижающих эффективность работы. К ним относят высокомерие, фрустрацию, ассоциальность, эгоцентризм.

Модель бихевиориального консультирования

Под компетенциями понимается совокупность знаний, умений, навыков, способностей, личностных особенностей, опыта необходимых для конкретной профессиональной деятельности.

Компетенции выступают в роли эталона, стандарта, образца предъявляемых работодателем.

Для каждой вакансии разрабатывается своя модель компетенций, в которой учитываются пожелания работодателя, условия работы, должностные обязанности. В модель компетенций обычно включают 7-10 характеристик. В стандартный перечень для менеджера, например, включают такие компетенции:

• лидерство;
• работоспособность;
• коммуникативность;
• стратегичность;
• умение делегировать полномочия;
• быстрая обучаемость;
• самостоятельность в принятии решений;
• определение приоритетов.

Важно! Понятие компетенций в ассессмент ввел американский психолог Дэвид Кларенс Макклеланд. В 1973 году он предложил технологию оценки компетенций, более эффективную, чем широко использующиеся до этого IQ-тесты.

Для сбора ППП по каждой компетенции требуется от 3-10 вопросов.

Кандидату предлагается ответить на самые различные вопросы на собеседовании по компетенциям:

1. компетенция «Ответственность».

   В ситуации, когда вы переоценили свои возможности и поняли, что не в состоянии справиться с задачей, какие действия вы предприняли?

   Что вы сделали, когда не смогли представить результаты вовремя?

2. «Умение работать с подчиненными». Как вы разрешили конфликт на личной почве, вспыхнувший между сотрудниками? Как вы убедили подчиненных работать по плану, с которым не все из них были согласны?
3. «Способности к командной работе». Как вы помогли коллеге допустившему ошибку в расчетах? Что делали в ситуации, когда между вашим структурным подразделением и другими участниками проекта возник конфликт интересов?
4. «Стремление к саморазвитию». Когда вы последний раз проходили тренинг? Что вы делаете в свободное время? С кем из коллег вы советуетесь?
5. «Ориентированность на эффективность». Какое-то время ваша работа не приносила предполагаемых результатов, что вы делали и чувствовали? Расскажите о ситуации в которой вы проявили настойчивость, предложили нестандартные пути решения?
6. «Готовность к переменам». Какие изменения для повышения эффективности работы своих сослуживцев вы вносили? Расскажите о том, как вы выполняли не свои должностные обязанности? Были вынуждены замещать руководителя? В отпуске разрешили неприятную ситуацию в которую попал незнакомый вам человек?

Ответы на вопросы должны быть:

• с конкретными примерами из профессиональной деятельности или личной жизни кандидата;
• о ситуациях в которых кандидат принимал непосредственное участие;
• актуальными на данный момент, желательно получить ППП о действиях, которые произошли за последние полгода-год;
• содержать рассказ о полученном результате.

Важно! На интервью с одним кандидатом зачастую приходится затрачивать более трех часов рабочего времени.

Для оценки интервью по компетенциям используют специальные оценочные бланки. В которых указаны:

• оцениваемые компетенции;
• описанная ситуация;
• методы, используемые кандидатом для решения проблем;
• шкала оценок ППП;
• наблюдения и комментарии НR-менеджера.

Очень важна графа «Наблюдение и комментарии». В ней подробно описываются манера поведения, грамотность речи, умение слушать и анализировать поставленный вопрос. Обращается внимание на время обдумывание ответа, стремление избежать прямых ответов на вопросы определенной тематики.

Интервью по компетенциям предполагает проведение интервью 2-3 интервюерами, каждый из которых, после обработки данных, составляет собственную подробную справку с описанием сильных и слабых сторон претендента по каждой из предложенных компетенций.

Результаты обсуждаются, по каждой позиции выносится окончательный вердикт и вырабатываются общие рекомендации о соответствии кандидата вакансии.

Существует несколько вариантов структурированного интервью и стиля его проведения. Наиболее популярны STAR и PARLA.

Методика STAR предполагает описание:

1. Конкретной ситуации (Situation). Расскажите о том как вы работали под давлением начальства (конкурента)?
2. Целей и задач (Target), которые необходимо было поставить и решить для выхода из ситуации. Какие приоритеты вы для себя определили?
3. Предпринятых действий ( Action). Как спланировали свои действия, какие ходы предприняли?
4. Полученных результатов (Result). Достигли ли вы предполагаемого результата? Удовлетворил ли он вас?

1. Методика PARLA, кроме описания проблемной ситуации (Problem), рассказа о действиях и результате (Action, Result), включает также заключение о полученном уроке, знаниях, опыте, извлеченных при решении (Learned) и их применении в дальнейшем (Applied).
2. Интервью по компетенциям, относится к эффективным методам подбора персонала с высокой степенью достоверности.
3. Однако у специалистов, проводящих такое интервью должна быть соответствующая квалификация и навыки.

Не нашли ответа на свой вопрос? Узнайте, как решить именно Вашу проблему — позвоните прямо сейчас: 

+7 (499) 938-59-47 (Москва)

+7 (812) 467-40-53 (Санкт-Петербург)

Это быстро и бесплатно!

Источник: https://naim.guru/shtat/priem-na-rabotu/sobesedovanie/metody-intervyu/po-kompetenciyam.html

Как грамотно провести интервью по компетенциям?

Но в работе HR-менеджеров существует множество различных техник и технологий, которые зачастую не так просты, как кажутся. Например, проведение интервью по компетенциям.

Что это такое?

Собеседование по методу выявления компетенций — это один из наиболее часто применяемых видов.

В различных источниках можно еще встретить название «поведенческое собеседование» или «бихевиоральное интервью».

Как бы ни звучало название, цель этого метода – выявить реальные навыки и компетенции соискателя, так как указанный в резюме опыт работы не всегда соответствует действительности.

Компетенция – это умение, характеристика, способность человека эффективно выполнять свою работу.

Последовательность вопросов дает возможность обсудить с соискателем все важные аспекты данной ситуации, поскольку они касаются ее самой по себе, задачи, которые он старался решить, предпринятые им действия и их результаты, а также выводы, которые были сделаны на основе данного опыта.

Как правило, этот метод не единственный при проведении собеседования, особенно, если человек претендует на ответственную или топовую позицию. Совместно с поведенческим проводят следующие виды интервью:

• биографическое;
• мотивационное;
• кейс-интервью;
• оценка мотивационных факторов кандидата.

Подготовка плана данного собеседования и методы его проведения вы можете узнать из следующего видео:

В каких случаях применяется?

Данный вид применяется не только при приеме на работу. Существуют и другие ситуации, в которых он оказывается незаменимым, например:

• формирование команд для выполнения работ в рамках отдельного проекта;
• планирование карьеры сотрудника внутри компании;
• кадровые ротации и т. д.

Что собой представляет и как проводится структурированное интервью — читайте в этой статье.

О том, как рассчитать чистую прибыль предприятия, вы можете узнать отсюда.

Как правильно его провести?

При внедрении поведенческого интервью в собственный арсенал инструментов для проведения собеседований следует провести довольно серьезную подготовку. В первую очередь, необходимо сформировать модель компетенций, в зависимости от соответствия которой будет решаться вопрос о том, достаточно ли компетентен специалист.

Модель компетенций – набор качеств и характеристик, который принят за эталон при оценке соискателя. При этом она для каждой должности будет своя.

Для составления модели достаточно выделить 6-10 характеристик, присущих той или иной должности. Например:

• Ответственность.
• Командность.
• Эффективное взаимодействие.
• Готовность к изменениям.
• Скорость обучения.
• Стрессоустойчивость.
• Лидерство.

Эффективное взаимодействие подразумевает, что кандидат рационально аргументирует свою точку зрения, слушает, отслеживает реакцию собеседника, задает вопросы, убеждает его в процессе диалога, меняет его точку зрения, и т. п.

Набор характеристик определяется исходя из организационных и культурных особенностей компании, стиля управления руководства и т. д.

Важно отметить, что необходимые компетенции могут присутствовать у кандидатов в различной степени проявления.

Например, характеристика «устная и письменная коммуникация» может проявляться от «речь неразборчива (из-за дикции, темпа, громкости)» до «обладает хорошей речью, темп, дикция и громкость приятны для восприятия».

Следует определить, насколько важно данное умение для конкретной должности, потому что для оператора call-центра и для бухгалтера требования будут разными.

После того, как вопросы составлены и структурированы, нужно составить бланк оценки кандидата, в котором после проведения собеседования можно будет проранжировать его ответы и выявить их соответствие модели компетенций. Обычно используют пятиуровневую систему оценки:

• НД — соискатель не продемонстрировал никаких навыков в этом умении.
• 0 – компетенция не развита: продемонстрированы негативные проявления данной характеристики, положительных проявлений не представлено.
• 1 – уровень «ниже среднего»: проявлены в основном негативные индикаторы компетенции, однако, присутствуют и позитивные (около 30%). Качество находится в зоне развития.
• 2 – средний уровень: позитивные и негативные индикаторы были проявлены в одинаковой пропорции.
• 3 – уровень «выше среднего»: наряду с позитивными проявлениями были выявлены и негативные (около 30%).
• 4 – уровень мастерства: продемонстрировано максимальное количество позитивных поведенческих проявлений, компетенция проявляется на самом высоком уровне.

Примеры вопросов

Ниже представлены основные вопросы для определения конкретного качества.

«Ответственность»:

• Расскажите об ответственном поручении, которое дал вам руководитель.
• Приведите в пример ситуацию, когда вы сначала взяли на себя ответственность, но вскоре поняли, что переоценили свои силы и возможности.
• Вспомните ситуацию, когда вам не удалось достигнуть запланированного результата.

Также, при обсуждении других ситуаций можно поинтересоваться «Почему так произошло?» и проанализировать, видит ли кандидат вину в своих действиях и поступках, стремится ли выполнить свои обязательства.

«Командность»:

• Расскажите о ситуации, когда вам пришлось помогать коллеге в ущерб собственным интересам.
• Опишите ситуацию, в которой возникла необходимость взаимодействия с другими подразделениями вашей организации: каким был результат, как вы нашли общий язык, были ли противоречия и т. д.
• Вспомните случай, когда ваша цель и цель коллектива различались.

«Ориентация на развитие»:

• Приведите пример того, как вы занимались саморазвитием.
• Вспомните, когда вы последний раз проходили обучение. Насколько полезным оно оказалось? Как вы используете полученные знания?
• От кого в коллективе вы получили дополнительный опыт? Как это произошло? В чем это выражалось? Какие пути собственного развития вы видите?

«Готовность к изменениям»:

• Расскажите о периоде, когда в вашей компании происходили изменения.
• Вспомните о случае, когда из-за большого и аврального объема работы вам пришлось перестраивать свои личные планы.
• Приходилось ли вам выполнять не свою работу, замещать сотрудника не своего профиля?
• Приведите пример, когда вы оказались в совершенно незнакомой для себя обстановке.

«Ориентация на результат»:

• Расскажите о том периоде, когда работа над проектом шла неважно.
• Расскажите о ситуации, когда вы поставили перед собой большую цель и достигли ее, невзирая на обстоятельства.
• Насколько вы настойчивы? Приведите пример, когда вам это пригодилось.

Выше приведены примерные вопросы, они могут варьироваться в зависимости от вакантной должности, организационной культуры и структуры, пожеланий руководителя и т. д.

Анализ ответов кандидата позволит определить, насколько он походит для конкретной вакансии.

Источник: http://ZnayDelo.ru/personal/trudoustroystvo/intervyu-po-kompetenciyam.html

Интервью по компетенциям: инструкция по применению

Интервью по компетенциям не случайно называют поведенческим: метод основан на том, что предыдущий опыт человека может помочь спрогнозировать его поведение. Если люди и меняются, то не очень быстро, и то, как они действовали в прошлом, расскажет нам, как они поступят в аналогичной ситуации в будущем.

О наличии той или иной компетенции говорят конкретные поведенческие проявления.

Авторы книги «Руководство по компетенциям» Стив Уиддет и Сара Холлифорд дают такое определение: «Поведенческая компетенция описывает поведение людей, наблюдаемое тогда, когда эффективно действующие исполнители проявляют личные мотивы, черты характера и способности в процессе решения задач, ведущих к достижению нужных результатов в работе». То есть для оценки компетенций на самом деле нужно оценить поведение человека в определенных ситуациях. Это и нужно сделать на интервью.

Во многих компаниях популярны компетенции «Планирование и определение приоритетов», «Инновативность», «Работа в команде», «Эффективная коммуникация». При этом понимать их можно по-разному.

Что для нашей компании означает «эффективная коммуникация»? Какие у нее индикаторы: четко выражает свои мысли? Адаптирует стиль коммуникации под собеседника? Не боится отстаивать собственную точку зрения? Или что-то другое?

Обычно организации разрабатывают свой собственный набор компетенций либо пользуются моделями, которые предлагают консалтинговые компании. Единая модель компетенций в организации делает поведенческое интервью достаточно объективным: все рекрутеры пользуются одной моделью сбора информации и критериями. Четкая структура интервью помогает снизить субъективность, получить необходимую информацию и не упустить важные моменты. Так интервьюер лучше управляет ходом беседы.

Еще один плюс интервью по компетенциям — возможность спрогнозировать успех кандидата на данной позиции. Метод дает возможность предсказать, как человек будет работать. Мы получаем не социально-желательные ответы, а реальные рабочие примеры. Мы узнаем, как человек поступал, а не как он считает нужным поступать в данной ситуации.

Перед началом интервью нам необходимо разработать профиль позиции и определить компетенции, которые будут для нас ключевыми, а также приемлемый для нас уровень компетенций. На получении информации именно об этих компетенциях будет сфокусировано интервью.

Для того чтобы оценить предыдущий опыт кандидата, нам необходимы примеры. Для получения качественных примеров и объективных знаний о наличии компетенции обычно используют определенную последовательность вопросов. Самые распространенные — модели STAR (Situaton-Task-Action-Result) и PARLA (Problem-Action-Result-Applied-Learned).

Рассмотрим широко распространенную модель STAR. Она состоит из 4 основных блоков: Situation — ситуация, Task — задача, Action — действие, Result — результат. В каждом из блоков мы задаем соответствующие вопросы.

• Ситуация (Situation). Нам важно понять, как возникла данная ситуация. В каком контексте и условиях происходили события? В зависимости от компетенции, которую мы проверяем, мы можем попросить привести пример проекта, сложной ситуации с клиентом, сложных переговоров и т. д. Нам также важно знать, какова роль кандидата в проекте, переговорах и так далее. Кто еще участвовал? На этом этапе мы можем уточнить, какие KPI были у проекта.
• Задача (Task). Необходимо понять, какая задача стояла перед кандидатом, кто ее ставил: сам кандидат или его руководитель.
• Действие (Action). По объему это самый большой блок: именно в нем мы узнаем, что фактически человек делал. Мы уточняем, что конкретно делал кандидат, выполняя проект, задачу или решая сложную ситуацию с клиентом. Что было хорошо? Были ли сложности?
• Результат (Result). На этом этапе для нас важно понять, чем закончился проект и какие выводы сделал кандидат. Мы можем уточнить, какую обратную связь он получил. Как он сам оценивает результат для себя, для компании? Как бы он поступил в аналогичной ситуации в следующий раз?

Необходимо получить полный пример из прошлого опыта кандидата. Если интервьюер забыл спросить про задачу или результат, пример считается неполным, и его сложно использовать при оценке данных. Интервьюер должен следить за тем, чтобы кандидат приводил примеры из прошлого опыта, а не теоретические воззрения: «Всем необходимо обладать навыком планирования. Я очень хорошо планирую и всегда соблюдаю сроки».

Кроме этого, примеры должны соответствовать нескольким критериям:

• Релевантность. Хорошо, если пример из рабочего опыта. Но что делать, если кандидат не работает? В этом случае примеры собирают из основной деятельности человека. У студентов обычно собирают примеры из студенческой жизни и учебы. Например, как кандидат писал курсовые проекты и диплом.
• Актуальность. Если с момента ситуации прошло не более 1 года, то пример считается актуальным, а кандидат помнит детали.
• Законченность. Проект должен быть завершен, а результаты известны.

На каждую компетенцию необходимо собрать хотя бы 2—3 примера, включая негативные. Если вы оцениваете 3 компетенции, то получается минимум 6— 9 примеров.

После интервью нужно определить, достаточно ли информации для оценки компетенции, проанализировать примеры с точки зрения эффективности, влияния на бизнес и релевантности для будущей работы.

Конечно же, хорошо, что кандидат организовывал студенческие вечеринки или походы, но насколько этот пример актуален, если это менеджер с 10-летним опытом?

Имейте в виду:

• ярко выраженная компетенция часто проявляется во множестве примеров. Например, инициативность кандидата: многие проекты начались, потому что кандидат проявил инициативу и вызвался решить проблему;
• один пример, в свою очередь, может содержать информацию по нескольким компетенциям;
• стоит задуматься, если кандидат затрудняется приводить примеры ситуаций, либо приводит один и тот же пример на все.

Интервью обычно проводят несколько человек. Каждый интервьюер самостоятельно оценивает полученные примеры после интервью. Компетенции оцениваются удобным для компании образом. Например, по пятибалльной шкале, при которой «пятерка» предполагает, что подавляющее большинство индикаторов компетенции позитивны, а «единица» — негативны.

После оценки примеров каждым интервьюером им необходимо обсудить и согласовать все оценки. Важно, чтобы интервьюеры достигли согласия, и это бы не было «средней температурой по больнице». После этого принимается решение по кандидату и его соответствию профилю позиции.

Для эффективного использования поведенческого интервью не стоит забывать о том, что:

• метод трудозатратен: для сбора 9 примеров по 3—4 компетенциям потребуется не меньше часа, не считая проверки мотивации и сбора дополнительной информации на интервью;
• сотрудник должен быть специально обучен;
• если интервьюер использует только этот метод, могут выпадать важные сведения, связанные с образованием, переходами сотрудника из компании в компанию и так далее.

Но эти особенности не отменяют достоинств метода. Для более полной картины его сочетают с другими способами оценки компетенций.

Например, профессиональным тестированием: так можно проверить себя и получить более полную картину сразу по десяткам компетенций, важных в работе.

Провести тестирование по методике SHL можно онлайн с помощью нашего сервиса «Оценка талантов»: он подойдет и кандидатам, и вашим сотрудникам, так как не требует регистрации на сайте. Удачи в поиске лучших!

Попробовать «Оценку талантов»

Источник: https://hh.ru/article/301203

Интервью по компетенциям (поведенческое интервью по модели STAR)

Надоело спрашивать, почему кандидат уволился с предыдущего места работы? А вот вам интервью по компетенциям — последовательно, по четырем группам вопросов и с примерами.

Вопрос подбора «правильных» людей, думаю, будет стоять всегда — независимо от экономической ситуации, популярности удаленной работы и фриланса, IT-революций в рабочих процессах, эффективности обучения и развития в организациях.

Ведь ставки очень высоки: сможет ли человек достойно справляться с задачами на новом месте работы? Можно ли провести собеседование и ответить на этот вопрос уверенно или остается лишь играть в русскую рулетку и надеяться на успешность понравившегося кандидата?

Разные виды интервью и ответы на эти вопросы дают по-разному:

• В ходе биографического интервью рекрутер уточняет, где кандидат работал раньше, какой круг задач решал и почему меняет работу. В итоге — понимает, как можно мотивировать кандидата и какой заинтересованности в конкретной работе от него ждать.
• Во время метапрограммного интервью рекрутер пытается определить, какие личностные модели поведения (метапрограммы) свойственны соискателю: стремление или избегание, погруженность в процесс или нацеленность на результат и так далее; и на основании этого полагает, пригоден ли человек к определенному виду деятельности. Похожие задачи решает интервью по психологическим особенностям.
• В кейс-интервью (англ. case — случай) кандидат ставится в гипотетическую рабочую ситуацию. Ему предлагается рассказать, как бы он действовал в описанных обстоятельствах. Такое интервью выявляет в первую очередь качество знаний и профессиональный кругозор кандидата.
• При поведенческом интервью (behavioral interview, BI, бихевиоральное интервью) рекрутер спрашивает кандидата не о гипотетических проблемах, а о реальных, которые кандидат решал в своей работе. Такой метод выявляет то, как кандидат справляется с определенными рабочими задачами. Иногда поведенческое интервью также называют интервью по компетенциям.

Поведенческое интервью применимо для кандидатов из любой сферы деятельности. В ходе интервью рекрутер собирает полные поведенческие примеры (ППП) из опыта кандидата. Из каждого такого становятся ясны:

• Ситуация, с которой кандидат столкнулся (situation);
• Задача, которая стояла перед ним (task);
• Действия, предпринятые кандидатом (action);
• Результат, итог ситуации (result).

Эти компоненты легко запомнить по аббревиатуре STAR — Situation, Task, Action, Result.

Примечание. Существует похожая модель PARLA, сфокусированная на развитии:

• Problem — проблема, сложность;
• Actio№ — предпринятые действия;
• Result — результат;
• Learned — полученный урок, сделанные выводы;
• Applied — как впоследствии применялся этот опыт.

Как правило, достаточно получить по 2–3 полных поведенческих примера (ППП) для каждой интересующей компетенции, тогда картина опыта выходит более-менее ясной. Чтобы собрать валидные ППП и сделать вывод о компетенциях кандидатов, важно учитывать некоторые тонкости. Для каждой группы вопросов они свои.

• Вопросы о ситуации (S) — «Расскажите о ситуации, в которой…»
• Четко определите, опыт решения каких задач вам интересен.
• Иногда можно отталкиваться от списка компетенций, но этого, как правило, недостаточно.

Например, если необходимо оценить компетенцию «Привлечение клиентов» при подборе менеджера по корпоративным продажам. То ответ на вопрос «расскажите, как вы привлекли нового клиента» может оказаться недостаточно информативным. Отвечая на подобные «свободные» вопросы, кандидат называет первые вспомнившиеся примеры, содержательности которых может попросту не хватить для оценки.

О более интересных ситуациях можно услышать, если задавать вот такие вопросы:

• Расскажите о самом крупном потенциальном клиенте, с которым вы вели переговоры.
• Расскажите о самых сложных переговорах с потенциальным клиентом.
• Привлеченные вами клиенты. Какой случай вы считаете самым выдающимся за последние полгода?
• Ваша самая большая неудача в привлечении новых клиентов за последние шесть месяцев.

Когда мы спрашиваем о самом большом достижении в этой компетенции, то оцениваем нынешний «потолок» кандидата, ведь у кого-то самый золотой клиент имеет годовые обороты 100 тыс. рублей, а у другого — 10 миллионов.

Спрашивая о сложностях, трудностях и неудачах, мы узнаем, что кандидат делает для разрешения таких ситуаций, оцениваем широту его инструментария, умение им пользоваться.

Наиболее полные достоверные примеры приходятся на последние 3–6 месяцев. Более ранние мозг привычно «архивирует», отбрасывая детали (которые нам-то очень нужны).

Примеры S-вопросов для некоторых компетенций:

Область	Компетенция	Примеры S-вопросов
Управление людьми	Наем	• Расскажите, как вы искали работника, которого наняли последним.• Расскажите о ситуации, в которой вам было сложнее всего найти нужного специалиста.
Обучение на рабочем месте	• Расскажите о ситуации, в которой вы обучали подчиненного какому-либо навыку. Почему такая потребность возникла?• Вспомните самый сложный за последние полгода случай, связанный с обучением ваших подчиненных на рабочем месте.• Расскажите о случае, вспоминая который вы можете гордиться тем, как обучили вашего подчиненного.
Мотивация	• Вспомните случай, когда вам нужно было добиться от сотрудника большей отдачи.• Ваш подчиненный потерял интерес к работе. Расскажите об этом.
Оперативное руководство	• Вспомните ситуацию, когда необходимо было в кратчайшие сроки организовать выполнение каких-либо работ.• Вспомните, как вы столкнулись с серьезной проблемой при постановке задач подчиненным.• Вспомните, когда вам пришлось менять режим контроля над выполнением задач.
Делегирование	• Приведите пример ситуации, когда вы делегировали свою обязанность вашему подчиненному.
Личная эффективность	Расстановка приоритетов	• Вспомните, как на вас свалилось сразу несколько крупных задач и пришлось решать, какие из них делать в первую очередь. Расскажите об этом.• Вспомните случай, когда вам было непросто решить, каким из двух важных вопросов заняться.
Принятие решений	• Самое сложное решение, которое вы приняли на работе за последние полгода.• Какое из ваших решений за последние полгода было самым креативным?• Приведите пример ситуации, когда вы приняли ошибочное решение.
Продажи	Переговоры об условиях	• Вспомните ситуацию, в которой вы наиболее активно торговались.• Вспомните случай, когда клиент активнее всего просил скидку или отсрочку.
Холодные звонки	• Вспомните, как вам нужно было договориться о встрече с незнакомым человеком из незнакомой компании.• Каким своим холодным звонком вы гордитесь больше всего?
Коммуникации	Командная работа	• Вспомните, как вам нужно было кооперироваться с коллегами для решения общей задачи.• Когда вам было сложнее всего работать в команде?
Конфликтные ситуации	• Какая ситуация при общении стала для вас наиболее эмоционально напряженной?• Вспомните, как вы общались с агрессивно настроенным собеседником.

Очень важно, чтобы мы получали от кандидата описание конкретного поведенческого примера, а не общую информацию в духе «у меня часто были такие ситуации; и самое главное, чтобы…».

Иной раз на этапе S-опроса мы сталкиваемся с тем, что кандидат не может привести нужный пример.

Тогда можно пару раз задать вопрос иначе. Если и это не дает результата, то у кандидата нет опыта разрешения таких ситуаций.

В этом случае нужно разъяснить задаваемые вопросы и убедиться, что кандидат правильно понимает, о каких ситуациях мы спрашиваем.

Тогда он может либо привести подходящие примеры, либо подтвердить, что не сталкивался с подобными ситуациями и не имеет опыта их разрешения.

Вопросы о задаче (T) — «Какая задача перед вами стояла?»

Без знания задачи, которая стояла перед кандидатом в конкретной ситуации, бывает сложно оценить адекватность его действий.

К примеру, кандидат сообщает: «клиент попросил 14 дней отсрочки, и я предложил ее, если клиент согласится заказывать у нас также газонокосилки на 200 [тысяч] ежемесячно, и его это устроило».

Если задачей кандидата было расширение ассортимента, то это плюс в его переговорные компетенции, а если задача состояла в снижении отсрочек — то минус.

Кроме того, без знания задачи невозможно оценить успешность решения проблемы.

T-вопросы ставятся в трех основных формулировках:

1. Какая задача стояла перед вами?
2. Какую задачу вы бы поставили себе в этой ситуации?
3. Что было для вас главным в этой ситуации? [Чего вам было важнее всего добиться?]

Вопросы второго и третьего вида хороши, когда обсуждаются действия кандидата, которые он предпринял для решения проблемы самостоятельно (без указания руководства).

Вопросы о действиях (A) — «Что вы сделали?»

Конкретные действия кандидата — это, пожалуй, самая содержательная и интересная часть его рассказа. Здесь нужно понять, как именно кандидат решает задачи, о которых мы узнали из T-вопросов. Для создания полной картины рекрутер должен задавать уточняющие вопросы, раскрывающие практический опыт кандидата, например:

• Что именно вы сделали?
• С какими трудностями вы столкнулись?
• Что именно вы сказали?

Эта часть интервью требует от рекрутера умения возвращать обсуждение в нужное русло, придерживаться формата.

Отклонения в интервью	А-вопросы для уточнения	Нужный формат
Неконкретное описание действий:«Я убедил клиента»	• Что именно вы сказали?• Как аргументировали?	Описание конкретных действий кандидата:«Я рассказал клиенту, как облегчит его заграничный отдых карта Gold»
Обобщение:«Я в таких ситуациях всегда стараюсь найти доводы, чтобы убедить клиента»	• Какие доводы вы нашли в конкретном случае?• Что вы сказали клиенту?
Кандидат рассказывает о «мы»-опыте:«Мы поговорили с клиентом, рассказали ему о преимуществах карты Gold для путешествий, и он согласился»	• Что лично вы сделали?• Что сделали именно вы, а не ваши коллеги?

A-вопросы будут слегка различаться в зависимости от типа компетенций, например:

Типы компетенций	Типичные A-вопросы
Коммуникативные: ведение переговоров, публичные выступления, мотивирование, постановка задач, работа с жалобами, работа на совещании, деловая переписка.	• Что вы сказали?• Как он отреагировал? Что вы сделали после этого?• Как вы это объяснили?• Какие доводы вы привели?• Что вы сделали, чтобы настроить собеседника на спокойный разговор?
Интеллектуальные: принятие решений, расстановка приоритетов, анализ информации.	• Как вы принимали решение?• Как вы собирали информацию?• Какие еще были варианты?• Что вы учитывали?• Какие параметры вы сравнивали? Как?

Вопросы о результате (R) — «Чем все закончилось?»

Итак, поведенческий пример почти собран, нам известна исходная ситуация, задача и подробные действия кандидата. Осталось понять, насколько последние были успешны, удалось ли кандидату выполнить свою задачу. Это стоит делать аккуратно: если кандидат заподозрит, что мы оцениваем успешность, то может дать необъективный ответ, чтобы произвести хорошее впечатление.

Поэтому лучше задавать непрямые R-вопросы:

• Чем все закончилось?
• На этом все закончилось?

Если ответ кандидата — общий, в духе «все получилось», то можно уточнить:

• Какими были итоговые договоренности?
• В какой момент все было готово?
• Что именно сказал после этого клиент/ руководитель/ коллега?

1. Подведение итогов интервью
2. В итоге поведенческого интервью с кандидатом мы должны уверенно ответить на вопрос: Есть ли у кандидата достаточный успешный опыт в разрешении ситуаций, похожих на те, которые его ожидают при работе у нас?
3. Полученные данные, чтобы облегчить их анализ, можно свести, например, в такую таблицу:

Компетенция	Ситуации из опыта кандидата	Методы, которыми владеет кандидат
частота	какие ситуации	разнообразие методов	как именно
Мотивирование подчиненных	++	• Мотивация на ответственную работу без систематического контроля	+	• Аргументирует перспективами карьерного роста.
Оперативное руководство удаленными подчиненными	+++	• Постановка и корректировка задач на оперативках• Постановка индивидуальных задач	++	• Проверяет понимание с помощью «протокола собрания».• Совместно с подчиненными составляет план действий при постановке трудных задач.• Учитывает уровень готовности.
Делегирование	+	• Делегировалось наставничество над новичками	+	• Выбор наставника был во многом случайным.• Задачи ставились по SMART.• Передача полномочий не проводилась.

На основании таких таблиц удобно выделять плюсы, минусы, возможности и ограничения кандидатов, связанные с работой на определенной позиции.

Примечание. Поведенческое интервью широко применяется и при оценке уже работающего персонала. Такая оценка может использоваться для грейдирования, определения кандидатов на продвижение, а также для построения планов обучения и развития.

Работа с персоналом

Краснобабцев Антон

• Подбор и отбор, Рынок труда

Источник: https://hr-portal.ru/article/intervyu-po-kompetenciyam-povedencheskoe-intervyu-po-modeli-star

Интервью по компетенциям — важный вариант собеседования

Устраиваясь на новую работу в одну из коммерческих компаний города, я прошла специальное интервью по компетенции.

О данной форме предстоящего собеседования я была предупреждена заранее, и это повергло меня в небольшое замешательство. Я просто не знала, к чему готовиться, какие последствия могут вызвать неправильные ответы.

Для вас понятие интервью по компетенции также является новым? В ближайшем будущем придется пройти подобное собеседование? Если так, моя статья будет вам очень полезной.

Интервью по компетенции – что это

Человеку не знающему может показаться, что в подобной форме собеседования нет ничего сложного, что достаточно внимательно выслушать вопросы и грамотно ответить на них. В реальности же все не так просто.

Существует очень много разных техник подобного опроса, с которыми нужно ознакомиться, чтобы существенно повысить шансы на получение желаемой работы. Интервью по компетенции — это важный этап при устройстве на работу, потому требует максимально подробного рассмотрения.

Интервью по компетенции в некоторых источниках называется также поведенческим собеседованием или бихевиоральным интервью. Данная методика предназначена для выявления реальных навыков и общего уровня квалификации и компетенции человека, который ищет работу. В резюме можно указать все, что угодно, но не все соответствует истине, и руководители прекрасно об этом знают.

Определение компетенции – это проверка таких важных свойств и характеристик соискателя, как уровень профессиональных навыков и способность человека максимально эффективно выполнять рабочие обязанности.

Среди основных преимуществ, которые получает руководитель от данной формы опроса, можно отметить:

• Оценка компетенции по специальной шкале на основании опыта работы или обучения. Приводятся в пример не возможные проблемы и не гипотетические проблемы, но реальные ситуации.
• Задается определенная последовательность вопросов, которая позволяет обсудить с потенциальным сотрудником самые важные аспекты той или иной ситуации.
• Даются для примера несколько ситуаций. Человек должен рассказать, какие он предпримет действия, какие видит после этого результаты и какие выводы сделает из этого.

Если соискатель прошел подобную форму собеседования, в качестве дополнения к нему могут быть проведены интервью таких категорий, как биографическое, мотивационное, кейс-интервью.

Как проводится собеседование?

Перед тем как внедрить данную форму собеседования на предприятие или в компанию, руководители проводят определенную подготовку. Формируется модель компетенций, на основании которых будет решено, достаточно ли компетентен человек для выполнения потенциальных обязанностей.

Модель компетенций – это набор определенных качеств и личных характеристик, принятый руководителем за эталон в процессе оценки соискателя. Для каждой отдельной должности предусмотрен свой набор качеств.

Чтобы составить стандартную модель собеседования, вполне достаточно около 6-10 характеристик, которые присущи одной определенной должности.

В основном руководители берут за основу такие качества, как:

1. Ответственность.
2. Эффективное взаимодействие.
3. Командность.
4. Скорость обучения.
5. Готовность к изменениям.
6. Лидерство.
7. Стрессоустойчивость.

Каждое из качеств должно иметь индивидуальные проявления и особенности.

Например, командность должна проявляться в том, что сотрудник в процессе работы старается выполнить задачу вместе со своими коллегами или с их помощью. Сотрудник должен постоянно делиться наработанным опытом.

Должен быть полностью погружен в рабочую деятельность команды. Обязан ставить интересы сотрудников и всего предприятия выше своих личных.

Эффективное взаимодействие с коллегами и с начальством подразумевает, что потенциальный сотрудник максимально рационально высказывает точку зрения и одновременно слушает коллег, задает вопросы, следит за реакцией, умело меняет его изначальную точку зрения.

Набор положенных характеристик и качеств потенциального сотрудника определяется на основании культурных и организационных особенностей предприятия. Имеет значение стиль управления работодателя. Также имеет значение и должность. Для профессионального оператора call-центра компании и для опытного бухгалтера требования, естественно, будут разными.

После этого менеджер составляет список вопросов, которые требуется задавать для определения каждого необходимого для работы качества потенциального сотрудника.

Проводимое интервью имеет определенные временные границы. В среднем, на каждый вопрос или рассмотрение ситуации отводится в среднем от 1 до 3 минут.

Бланк адекватной оценки соискателей

Как только необходимые вопросы полностью составлены и структурированы, составляется специальный бланк по оценке соискателя. После собеседования по нему можно будет проанализировать полученные ответы. Появится возможность выявить их соответствие предварительно установленной модели компетенции.

На большинстве предприятий используется особая пятиуровневая система оценки будущего сотрудника:

1. НД – человек не проявил необходимых навыков.
2. 0 – компетенция совершенно не развита. Были продемонстрированы негативные проявления характера. Положительные качества не были представлены.
3. 1 – уровень значительно ниже среднего. Были определены негативные индикаторы, но присутствуют и положительные в объеме примерно 30%. Также единица проставляется, если качества и навыки соискателя находятся на стадии развития.
4. 2 – средний уровень. Негативные и положительные индикаторы проявились в равной пропорции.
5. 3 – уровень квалификации и подготовки немного выше среднего. В этом случае положительные проявления показали себя в несколько большей степени, чем негативные.
6. 4 – уровень мастерства. Соискатель показал максимальное количество нужных поведенческих качеств. Его компетенция проявилась на достаточно высоком уровне.

Более высокого балла не существует. Человек, который только устраивается на предприятие, теоретически не может полностью соответствовать требованиям компании.

Обычно человека трудоустраивают при 3 и 4 баллах. В процессе своего развития и наработки опыта примерно через год-два достигает оптимального уровня.

Примеры вопросов

Если в ближайшее время планируется прохождение данной формы собеседования, стоит изучить примерные вопросы и продумать ответы на них. Вот самые основные:

• Самое ответственное поручение от руководителя, которое было выполнено безупречно.
• Пример, когда сотрудник сначала возложил на себя определенную ответственность, а потом понял, что переоценил свои силы.
• Ситуация, когда не получилось достигнуть положенного результата.
• Случаи, когда пришлось оказывать помощь коллеге в ущерб личным желаниям и интересам.
• Описание ситуации, когда потребовалось взаимодействие с иными подразделениями предприятия.
• Результат от взаимодействия – противоречия или достижение цели.
• Наличие случаев, когда цель коллектива различалась с личными задачами.
• Даты прохождения курсов развития и повышения квалификации. Полученные от обучения положительные результаты.
• Лица в коллективе, от которых был получен дополнительный опыт
• Запланированные пути собственного развития.
• Способность к приспособлению – случаи замены отсутствующего сотрудника, приходилось ли перестраивать планы по причине загруженности на предприятии.
• Особенности поведения в незнакомой рабочей обстановке.
• Ситуации, когда была поставлена и достигнута достаточно серьезная цель, несмотря на сложности и обстоятельства.
• Оценка личной работоспособности и настойчивости.

Данные вопросы могут несколько варьироваться. Все зависит от должности, на которую претендует соискатель. Имеет значение структура и общая культура работы в организации, а также требования и пожелания руководителей.

Стоит изучить их и продумать максимально подходящие ответы, чтобы значительно повысить шанс на получение желаемой должности. Важно понимать, что именно от ответов на перечисленные выше вопросы зависит, будет ли человек принят на работу.

Подводя итоги

Данный вид собеседования нужно изучить в обязательном порядке. В настоящее время он применяется все более чаще, и не только при приеме на работу. Довольно часто его используют для формирования команды, которая будет направлена на выполнение отдельного рабочего проекта. Интервью подходит для планирования карьеры и для проведения кадровой ротации.

Источник: https://grazhdaninu.com/trud/intervyu-po-kompetentsiyam.html